Apprentissage en action

Apprentissage en action

Catégorie d'activité: 
Groupe de travail
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Onglets horizontaux

Caractéristiques
Définition: 

L’apprentissage en action consiste en une série de rencontres durant lesquelles les participants réfléchissent et mettent en commun leurs savoirs expérientiels afin d’arriver à une solution applicable à un problème concret et complexe. Les rencontres de travail ont lieu à un rythme régulier et sur une période de temps étendue. Il s’agit d’une forme spécifique de travail de groupe qui se caractérise par sa nature démocratique, participative et collaborative.

L’apprentissage en action repose sur trois principes fondamentaux :

  1. L’action dans la vie réelle;
  2. L’apprentissage au travers des expériences partagées;
  3. La dimension sociale de l’apprentissage qui nécessite d’autres personnes dans le processus.

Par l’exposition et la répétition, l’apprentissage devient une partie intégrante dans le travail du public cible. Cette pratique réflexive favorise l’émergence d’un climat organisationnel propre à une organisation apprenante.

Une organisation apprenante possède cinq qualités principales :

  1. Elle appuie systématiquement ses décisions par des données plutôt que par des suppositions;
  2. Elle sait être audacieuse en essayant une variété d’approches sans hésiter;
  3. Elle est convaincue qu’il lui est plus profitable de vivre un échec productif qu’une réussite improductive;
  4. Elle est réceptive et enthousiaste à l’idée d’adopter de meilleures pratiques;
  5. Elle est dynamique en favorisant le TUC et la rotation de son personnel.

L’apprentissage en action se distingue d’une formation par le fait que la connaissance (solutions) n’est pas connue au départ et qu’on s’attend plutôt à l’émergence d’une solution pendant l’activité. L’apprentissage en action se distingue aussi du groupe de codéveloppement puisque ce dernier s’inscrit dans une méthodologie précise qui diffère de celle de l’apprentissage en action.

Contexte
Objectifs: 
Objectif optimal: 
Améliorer les pratiques
Types de connaissance: 
Proportionnalité: 
Types de connaissance touchés par l'activité: 
Savoir-faire
Savoir-être
Étendue du public cible: 
Étendue du public cible: 

2

Public-cible: 
Publics cibles potentiels: 
Gestionnaires
Professionnels
Soutien
Décideurs
Contexte de pratique: 
Même quart de travail
Même site de travail
Types d'emplois homogènes
Types d'emplois hétérogènes
Accès à l'informatique
Pas d'accès à l'informatique
Peu de roulement de personnel
Lien: 
Pour en savoir plus sur le public cible
Efficacité
Efficacité théorique: 

L’apprentissage en action peut présenter plusieurs avantages :

  1. Amélioration du dialogue entre les équipes, menant à des apprentissages individuels et organisationnels;
  2. Intégration de la réflexion critique dans les routines et la culture organisationnelle;
  3. Clarification des valeurs partagées;
  4. Plus grande participation au développement organisationnel.

L’apprentissage en action requiert toutefois un important investissement de temps de la part du public cible. La surcharge de travail du public cible peut nuire à l’efficacité de cette activité.

Afin d’atteindre une efficacité optimale, une activité d’apprentissage en action devrait avoir les caractéristiques suivantes :

  1. Être composée d’un groupe d’environ 6 à 8 personnes;
  2. Être basée sur une problématique réelle et actuelle qui nécessite une solution;
  3. Être un processus de questionnement et de réflexion;
  4. Être un processus qui encourage le passage à l’action.
  5. Être facilitée par une personne qui jouera le rôle de facilitateur.

4

Efficacité globale: 
Appréciation par les utilisateurs: 
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Implantation
Phases d'implantation : 

L’implantation de l’apprentissage en action se déroule en trois phases principales :

  1. La préparation;
  2. La sélection des participants et du facilitateur;
  3. Le démarrage du groupe en cinq étapes.

1. La préparation

Lors de la préparation, il faut réfléchir aux enjeux suivants :

  • Choisir la ou les problématiques qui seront traitées. Il est préférable qu’il s’agisse de problématiques envers lesquelles le public cible ne possède que peu ou pas de connaissances et d’expériences préalables. Ceci permet aux participants de tirer le plus d’avantages du processus en développant de nouvelles connaissances par la résolution de problème;
  • Être prêt à accepter et à s’engager dans un changement à grande échelle;
  • Identifier et respecter le climat et la culture organisationnelle afin de respecter ces composantes lors de la phase de transition entre la planification du changement et l’implantation;
  • Être conscient des conflits potentiels entre les ressources disponibles et les objectifs de l’organisation et des participants;
  • Être conscient que les résultats peuvent mener à de nouvelles communications dans l’organisation.

2. La sélection des participants et du facilitateur

La seconde étape consiste à finaliser la préparation en sélectionnant les participants et le facilitateur. La composition du groupe jouera un rôle essentiel dans la réussite de l’activité.

Afin d’atteindre une efficacité optimale, les participants devraient posséder les caractéristiques suivantes :

  • Posséder une bonne écoute;
  • Être à l’aise de poser des questions;
  • Être proactifs;
  • Apprécier la valeur d’un apprentissage par la réflexion;
  • Aimer essayer de nouvelles idées et recevoir de l’encouragement d’autrui.

Le facilitateur doit avoir les capacités  pour réaliser les tâches suivantes :

  • S’assurer que les normes et les phases soient suivies de manière optimale;
  • Créer une atmosphère propice à l’apprentissage;
  • Aider les participants à clarifier la situation;
  • Poser des questions uniquement liées à l’apprentissage et au problème;
  • Intervenir au moment approprié pour optimiser l’apprentissage et la performance dans la résolution du problème et la découverte de solutions;
  • S’assurer d’avoir le temps nécessaire pour faire ressortir les apprentissages de l’action;
  • Établir une bonne dynamique de groupe basée sur les interactions respectueuses;
  • S’assurer que les participants comprennent bien la tâche à entreprendre dans le contexte de résolution du problème identifié.

3. Le démarrage du groupe en cinq étapes

L’implantation de l’apprentissage en action s’inscrit dans un cycle de développement en cinq grandes étapes.

Étape

Éléments importants

1.Engagement envers  le processus d’apprentissage en action

Les participants doivent dans un premier temps s’engager envers le processus ainsi qu’identifier et formuler la problématique organisationnelle à résoudre. Il est important que le problème identifié réponde à trois critères :

  1. Permettre aux participants d’apprendre;
  2. Élargir les occasions de développement professionnel;
  3. Améliorer la situation de travail actuelle.

2. Partage entre les participants quant à la problématique identifiée

Cette étape vise à développer la réflexion créative des participants, et ce, en utilisant leurs connaissances actuelles, c’est-à-dire leurs connaissances sur d’autres problématiques applicables à la résolution de la nouvelle problématique.

3. Mise en place du plan d’action basé sur les nouvelles connaissances

Les participants sont invités à mettre en place un plan d’action en lien avec les nouvelles connaissances. Cette étape repose sur l’engagement des participants dans le processus d’apprentissage en action.

4. Révision et rétroaction des autres participants du groupe

Les participants doivent évaluer la nouvelle situation et les résultats des actions prises.

5. Échange et raffinement des connaissances

La dernière étape consiste à échanger et à raffiner les connaissances, les expériences et les pratiques afin d’ajuster le plan d’action.

 

Un exemple concret d’implantation de l’apprentissage en action dans le milieu hospitalier

Le processus visait à améliorer les compétences de supervision des jeunes chercheurs universitaires. Devant la population de chercheurs universitaire vieillissante et la diversité des services en sciences de la santé, il est apparu important de développer les compétences de ces jeunes chercheurs pour pallier le manque d’effectifs. Ainsi, dans le cadre du processus d’apprentissage dans l’action, sept jeunes chercheurs et un facilitateur se sont rencontrés pendant deux heures toutes les deux semaines, et ce, sur une période de quatre mois.

La première rencontre s’est déroulée comme suit :

  • Discuter des règles de base (importance du climat de confiance, du soutien entre les membres, du respect, du droit de parole pour chacun des membres et la formation constructive des critiques avancées lors du processus);
  • Identifier les buts individuels et ceux du groupe;
  • Déterminer les journées, la durée et l’heure des prochaines rencontres;
  • Discuter des besoins en matière d’apprentissages ainsi que des tensions, des défis et des dilemmes liés à la supervision des étudiants (en cheminement honor au baccalauréat, à la maîtrise et au doctorat);
  • Prioriser et discuter des besoins en matière d’apprentissage;
  • Élaborer un plan d’action avec des buts concrets et précis, puis identifier les ressources requises pour les atteindre;
  • Décider du sujet de la semaine à venir;
  • Revenir sur les apprentissages réalisés durant la rencontre. 

Les rencontres suivantes ont suivi le même déroulement. Les discussions, quant à elles, ont couvert une variété de sujets, chaque participant relevant des besoins liés à la supervision de ses étudiants. Les discussions ont aussi porté sur les éléments théoriques de la supervision et sur les outils associés à la supervision.

À la fin du processus, le groupe a atteint les buts identifiés au départ :

  • développer une échelle de supervision;
  • créer un programme de cheminement honor au niveau du baccalauréat;
  • développer ses capacités à superviser des étudiants de tous les niveaux.

Source : Davis, K., et al. (2012). Action learning enhances professional development of research supervisors: an Australian health science exemplar. Nursing & Health Sciences, 14(1), 102-108.

Utilisation optimale: 

L’efficacité de l’apprentissage en action repose sur trois prémisses principales :

  1. Il est important de poser des questions de nature réflexive;
  2. Il est important de considérer le besoin d’apprentissage à différents niveaux (individu, équipe et organisation);
  3. Il est important d’engager un facilitateur.

De plus, certaines conditions doivent être remplies afin d’optimiser l’implantation de l’activité :

Conditions

Explications

L’organisation doit être prête

Ses membres doivent reconnaitre le besoin d’intégrer l’apprentissage en action à leur routine de travail et d’y apporter des changements.

Les équipes doivent être structurées et avoir des buts précis

Les équipes doivent avoir pour objectif l’amélioration des pratiques en équipe de travail. De plus, il est important qu’une structure soit établie (ex. : normes à respecter lors des rencontres, rôles clairement définis, ordre du jour à chaque rencontre, etc.).

L’inclusion et la diffusion doivent être planifiées

Certains membres de l’organisation auront plus d’opportunités que les autres de participer à l’apprentissage en action. Il est important que l’organisation inclue le plus de membres possible et qu’elle diffuse le développement du travail réalisé afin de réduire les tensions entre les membres de l’organisation qui participent à l’activité et ceux qui n’y participent pas.

Un dialogue entre les participants doit être établi

Il est important que les participants s’interrogent sur l’apprentissage (ex. : comment comprenons-nous cette situation?) et sur l’action (ex. : avec notre compréhension actuelle, comment devrions-nous agir?).

L’apprentissage et l’action doivent être équilibrés

Bien que le dialogue soit important pour faire les apprentissages, il ne faut pas passer trop de temps dans celui-ci sans passer à l’action. Il faut aussi éviter de passer trop vite à l’action sans avoir pris le temps nécessaire pour discuter et faire des apprentissages sur la situation.

Le développement organisationnel doit être lié aux pratiques de l’organisation

Pour atteindre le potentiel de transformation de l’apprentissage en action, une structure de réflexion et d’apprentissage doit être liée à un examen critique de la pratique de l’organisation. L’organisation doit aussi être ouverte à modifier ses pratiques selon les nouvelles compréhensions issues de l’apprentissage en action.

L’importance du rôle du facilitateur doit être considérée

Le facilitateur est un partenaire de confiance qui pousse la réflexion et la pratique critiques à un autre niveau. Celui-ci joue un rôle primordial, en offrant une critique extérieure qui favorise de nouveaux apprentissages et qui permet de mieux circonscrire l’action.

Le climat des rencontres doit être considéré

Les composantes du climat des rencontres sont cruciales pour le succès de l’implantation. Il est important de bien gérer les émotions pouvant être vécues. Les participants doivent se sentir en sécurité et en confiance les uns avec les autres. L’ouverture aux autres et le respect sont des conditions gagnantes.

 

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Pour en savoir plus sur l'implantation
Évaluation
Indicateurs suggérés: 

L’apprentissage en action vise à ce que le public cible acquière des savoirs et développe des habiletés rapidement utilisables dans la pratique. Cette activité mise sur des échanges continus et sur la participation active du public cible au sein de ceux-ci.

Afin d’évaluer l’implantation de l’apprentissage en action, il est possible de mesurer les indicateurs suivants :

  • Niveau d’implication de chacun des participants de l’équipe de travail au sein des échanges;
  • Niveau de partage d’informations entre les participants de l’équipe de travail;
  • Degré d’intérêt du public cible envers les exercices proposés;
  • Perception de l’utilité et de la pertinence des exercices proposés.

Afin d’évaluer les effets sur le public cible de l’apprentissage en action, il est possible de mesurer les indicateurs suivants :

  • Augmentation du réseautage entre les participants de l’équipe de travail;
  • Degré de compréhension du thème par le public cible;
  • Nombre d’échanges sur les apprentissages entre les participants de l’équipe de travail et avec leurs collègues;
  • Degré d’aisance du public cible à appliquer les connaissances acquises directement dans son travail.

L’apprentissage en action vise également comme retombée l’apprentissage organisationnel. Afin d’évaluer les effets sur l’organisation, il est possible de mesurer les indicateurs suivants :

  • Accumulation des connaissances dans l’organisation à partir des expériences passées;
  • Utilisation des connaissances pour bâtir une planification stratégique;
  • Niveau de cohérence des apprentissages des participants par rapport aux objectifs de l’organisation;
  • Nombre de communications dans l’organisation qui encouragent ses participants à apprendre et à s’améliorer continuellement.
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Pour en savoir plus sur l'évaluation
Coûts et ressources
Coûts relatifs: 
Coût relatif: 

2

Coût relatif: 
Ressources: 

La force de l’apprentissage en action est qu’il peut avoir de grandes retombées sur l’amélioration des pratiques organisationnelles avec peu de ressources.

Ressources humaines : Lors de la planification de l’apprentissage en action, il faut prendre en considération que les participants devront être dégagés et qu’ils consacreront beaucoup de temps à ces rencontres. Toutefois, puisque les équipes de travail visent à améliorer la performance de l’organisation, cet investissement en temps s’avère plutôt profitable pour l’organisation.

Ressources matérielles : Aucune ressource matérielle n’est à prévoir pour cette activité.

Ressources financières : Dans l’optique où un facilitateur serait engagé à l’externe, il faut prévoir ses honoraires. 

Soutien stratégique: 

Le soutien stratégique du leadership organisationnel est primordial afin d’implanter une activité d’apprentissage en action de manière optimale. Le leadership organisationnel doit créer des opportunités d’apprentissage et passer d’une orientation axée sur la performance à une orientation équilibrée entre la performance et les objectifs d’apprentissages.

Les caractéristiques du leadership organisationnel supportant l’apprentissage en action sont les suivantes :

  • Il reconnait et accepte les différences, ce qui mène à une conciliation des divergences d’opinions permettant de résoudre les tensions de manière productive;
  • Il fournit une rétroaction au moment opportun;
  • Il stimule la production d’idées nouvelles;
  • Il tolère les erreurs;
  • Il propose une ligne d’action adaptée aux défis proposés;
  • Il s’assure la mise en place de systèmes de communication ouverts.
Pour citer: 
Chaire d'étude sur l'application des connaissances dans le domaine des jeunes et de familles en difficulté (2015). « Apprentissage en action ». SACO - Stratégies de transfert et d'utilisation des connaissances. Montréal : Chaire CJM-IU-UQAM d’étude sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté. En ligne : http://www.saco.uqam.ca/activite/apprentissage-en-action (consulté le xx/xx/xxxx).